《奇瑞4年亏20亿艰难转型 重划四大产品线》全文共计： 8498 字，请耐心阅读！

　　2013年上半年，奇瑞16万台销量被甩出前十，“艾瑞泽7”或成止痛良药，品牌架构积极“缩编”

　　2010年，深陷危局的奇瑞汽车(行情 专区)宣布开始进行战略转型，三年后，以一款名为“艾瑞泽7”的产品为开端，奇瑞即将交上最终答卷。

　　7月9日，安徽芜湖，一场场面热烈的沟通会在奇瑞汽车的工厂内上演。沟通会的主角是奇瑞即将在本月底发布的艾瑞泽7，沟通会的背景则是三年里，奇瑞到底做了什么，它到底发生了怎样的改变？

　　说实话，第一眼看到艾瑞泽7，所有人都并不会意识到这是一款属于“奇瑞”的车，因为无论从内饰还是外观上来说，比起奇瑞以往的产品，艾瑞泽7都有很大的提升。

　　而究其内里，这也正是战略转型所带给奇瑞的改变。

　　用奇瑞自己的说法，就是其已经在逐步回归一个品牌，并正在以符合国际标准的正向开发流程体系造车。而实际上，更为直观点的理解，以前奇瑞的开发团队有数几千人，这数千个人是分成不同的小组在开发几十种不同的产品，但现在却是所有资源优势集中，数千人用体系和流程驱动来开发同一款车型。

　　在这样的转变中，奇瑞曾历经阵痛。所以“艾瑞泽7的发布并不只是销量意义那么简单”。在采访中，奇瑞汽车销售公司总经巨轮智能股票行情,理黄华琼称：“我们更希望艾瑞泽7能给奇瑞带来全新理念的建立，全新标准的建立，全新体系的建立，这才是我们最主要的目的。”

　　求变之迫切

　　今年上半年对于奇瑞而言，依然是个难熬的半年。数据显示，今年1-6月，奇瑞汽车的销量为16万台。这一数字不仅使其被远远甩出了销量前十的排行榜，并且与曾经的“小弟”长城汽车(行情 股吧 买卖点)相比，奇瑞的差距也在慢慢拉大。

　　不断“失血”似乎正在成为这个曾被誉为“自主品牌旗手”企业的常态，这样的情形与那个曾连续11年自主品牌销量第一，连续9年国内乘用车出口第一的“奇瑞”相比，仿若一个在“天上”一个在“人间”。

　　资料显示，奇瑞曾经是国产自主品牌的老大，在最“巅峰”的时候，奇瑞不仅在销量上以绝对优势领军国内自主品牌车企，而且一度逼平上海大众等老牌合资企业。早在2006年4月，奇瑞就以30.5万辆的成绩杀入乘用车行业销量四强，成为第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，也是中国汽车史上继大众和通用之后，第三个达此量级的品牌。

　　不过随着市场竞争环境的变化，以及奇瑞自身管理粗放、机构臃肿、效率低下等原因，尤其是2009年推出了多品牌体系，由原来的奇瑞单一品牌扩张为奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四大品牌，导致品牌及产品线急剧扩张，分散了奇瑞的研发、产品及渠道资源等，奇瑞也开始付出惨痛的代价。

　　数据显示，2010年，奇瑞将销量目标定为70万辆。不过这一年，它并没有完成目标。此后，奇瑞的销量开始一路下滑。并且，自2009年开始，奇瑞已连续四年出现经营性亏损，累计亏损额已超过20亿元。

　　“奇瑞汽车所面临的已经不再是发展问题，而是生存问题。”奇瑞常务副总经理郭谦曾这样说。

　　在这种情况下，变革就成为了必然之势，壮士割腕、痛定思痛成为了这家自主品牌车企的唯一选择。

　　转型思路

　　奇瑞的转型之路始于2010年。

　　当年，中国汽车行业的生存环境已发生了根本性的变化，合资品牌对自主品牌的疯狂绞杀以及中国消费者的汽车消费升级需求使得所有企业都度过了那段再造什么产品就能卖什么产品的美好时光。从市场本身来说，奇瑞必须按照行业固有的规律性去前进(在成长初期，奇瑞与大多数的自主品牌一样走的是一条逆向开发之路，无论产品还是品牌，都曾有过“山寨”的历史).

　　而对此，以尹同跃为首的奇瑞管理层也一致认为，奇瑞不能再追求速度和规模，它的下一个目标应是“做对产品、做好产品、做精产品”。即在产品开发方面逐步向“全面正向产品开发体系”转型，同时将对现有的产品品牌架构进行“缩编”。

　　为此，奇瑞开始“推倒重建”其从2009年开始实施的多品牌战略，并确定了建立一个统一的体系，回归一个奇瑞品牌，打造包括技术、国际化和体系在内的三个核心能力的转型策略。

　　并且奇瑞还希望能够通过组织架构变革，实现“纵向职能体系/资源整合，横向产品线拉动”的矩阵式管理体系，从而在组织机构上保障资源整合和市场导向，并将技术优势通过体系转化为市场优势。

　　在这过程中，奇瑞可谓动作不断。2011年，奇瑞正式撤销威麟事业部，同时将威麟和瑞麒品牌的销售均划归到奇瑞销售公司，随后奇瑞在此基础上形成了奇瑞汽车销售公司、旗云销售公司两大销售阵线。

　　2012年下半年，奇瑞又宣布将旗云销售公司并入奇瑞汽车销售公司，成立奇瑞销售总公司。

　　此后不久，奇瑞又裁撤了旗云汽车事业部及其所属的旗云汽车工程研究院、旗云汽车工程研究二院等机构。同时，奇瑞汽车工程研究总院更名为奇瑞汽车工程技术研究总院，裁撤产品开发中心、技术中心以及APOLLO工作组，部分职能及机构划转给新成立的产品开发管理中心和上海研发中心。

　　一系列的动作让奇瑞时时处于风口浪尖，奇瑞股份有限公司的员工也从此前的3.3万人缩减到了2.4万人。有业内人士认为，对于奇瑞来说，此次转型可谓脱胎换骨，而且奇瑞已几乎失去了调转船头的可能。

　　重划产品阵营

　　奇瑞的战略转型用了三年的时间。

　　今年4月，战略转型临近收官的奇瑞通过一场主题为“技术奇瑞中国梦”的发布会，正式发布了其全新的品牌LOGO和“回归一个奇瑞”的品牌战略，并首度向外界展示了其充满国际化色彩的研发高管团队。

　　按照规划，奇瑞的战略目标将分三个阶段实施。长期目标是2020年成为具有国际竞争力的世界级汽车企业。之前分两步走：第一阶段2013-2016年，稳固在入门级汽车市场的领先地位，成为中国最好的品牌汽车企业；2016-2020年达到主流跨国汽车企业的体系能力，产品主要技术性能达到国际标准水平。

　　新战略实施的同时，奇瑞对其产品线也进行了梳理和调整。梳理的原则就是按需对现有产品合并归类，避免以往“多生孩子打群架”的内耗情况。同时，一切调整方向都以企业中长期的目标为准绳。

　　据悉，未来奇瑞汽车会在“奇瑞”这个大品牌下，重新划分出艾瑞泽、风云、瑞虎和QQ四大产品系列，其中A0级产品将全部集中到QQ系列；瑞虎是SUV系列；风云系列产品覆盖从A0级到A级产品产品，定位偏向于注重家庭、实用用户；艾瑞泽系列产品覆盖从A0级到B级产品，定位注重追求品质生活、追求新技术用户。

　　此外，奇瑞还会将目前的20余款产品逐步减少到11-12款产品。这些产品会依托奇瑞的核心技术概念平台“iAuto”。未来三五年之后，奇瑞将有望形成新的产品系列。

　　这其中，艾瑞泽7将是奇瑞进入全新阶段后的首款产品。“对艾瑞泽7，你不会找到任何原型车。”奇瑞汽车副总经理、汽车工程研发总院院长陈安宁如此形容，艾瑞泽7是奇瑞国际技术团队历经3年多时间，完全正向开发的新产品，是一款真正达到合资车型水准的好车，特别是操稳性能评价能接近大众速腾。

　　陈安宁表示，现在奇瑞的发展基础已转化为了国际标准的研发思路和流程加同步互动的系统工程机制以及国际化的组织架构和研发团队。“技术是可以买来的。但没有这三个基础，买来的技术都会用不上。其中真正的核心竞争力是建立体系。”陈安宁称。

　　看起来，奇瑞已经走在了一条正确的道路上。但就像奇瑞汽车总经理助理、销售公司总经理黄华琼所说的，“奇瑞一个运作体系仍需要长时间的积累和完善。”

　　奇瑞的历史包袱之重众所周知，未来的奇瑞更需要顶层设计层面的方向稳定性。所有的变革都会伴随有疼痛和成长，而在这个过程中，奇瑞最需要坚持的则是最基本的造车常识和商业逻辑。

　　艾瑞泽7为奇瑞新起点，

　　回归“一个奇瑞”

　　对话

　　奇瑞销售公司总经理黄华琼

　　M:艾瑞泽7是你全面接管奇瑞汽车销售公司以后一款比较重要的产品，是奇瑞汽车转型的力作，从营销的角度您将怎么样向消费者去宣传传播这款产品？

　　H:从营销的角度来说，我们更多推的是体验式营销。结合奇瑞目前的状况，我们品牌目前市场上的状况，以及我们整个营销在客户心目中的状态，更多的是要大家能接触、了解、体验这款产品。然后回过头来告诉别人这是款什么样的车，而不是过多地去讲它有什么东西，当然这是其中一个。

　　艾瑞泽7在整个奇瑞未来的发展过程中，我认为它是一个起点，它不仅仅是奇瑞整个研发体系、质量体系、制造体系的起步，也是我们营销体系重新锻造，能力提升的产品，你们会看到我们的行动。7月26日我们还会在上海做一个产品发布会，接下来我们会在8月中下旬正式上市。我们整个推广，叫“真实的一刻”。客户从一接触到你的产品，看到你的展厅，接触你的第一个销售顾问一直到后面所有的销售环节，应该感受到全新的奇瑞营销理念、营销体验，这个不仅仅是一款产品，这恰恰我们营销来说是体系的建设。通过打造艾瑞泽7，我们把整个理念体系有一个提升。

　　M:今天来的时候看到长城公布的上半年的销售数据，SUV加轿车是30万台，现在奇瑞是大家都能关注到，现在奇瑞的销量已经华鼎股份股票,不再是自主品牌老大了，您接管销售公司以后，未来会对销售公司的结构还有手里的经销商网络实行哪些规划？

　　H:奇瑞在发展的过程中发展了很多的营销模式，有各种各样的网络，曾经有过一部二部三部四部，后面又有奇瑞、瑞麒。现在，奇瑞确定了一个品牌、一个体系的状态下，对网络进行重新的梳理，网络的布局要重新的调整，这是我们的大方向。

再者，在这个过程中如何使得我们的布局更加合理，更符合我们企业未来整个发展方向，更符合市场的需求？其实这个网络布局最根本的目的是让消费者觉得你使用的便利性，你服务的便利性。

　　2013年上半年，奇瑞16万台销量被甩出前十，“艾瑞泽7”或成止痛良药，品牌架构积极“缩编”

　　2010年，深陷危局的奇瑞汽车(行情 专区)宣布开始进行战略转型，三年后，以一款名为“艾瑞泽7”的产品为开端，奇瑞即将交上最终答卷。

　　7月9日，安徽芜湖，一场场面热烈的沟通会在奇瑞汽车的工厂内上演。沟通会的主角是奇瑞即将在本月底发布的艾瑞泽7，沟通会的背景则是三年里，奇瑞到底做了什么，它到底发生了怎样的改变？

　　说实话，第一眼看到艾瑞泽7，所有人都并不会意识到这是一款属于“奇瑞”的车，因为无论从内饰还是外观上来说，比起奇瑞以往的产品，艾瑞泽7都有很大的提升。

　　而究其内里，这也正是战略转型所带给奇瑞的改变。

　　用奇瑞自己的说法，就是其已经在逐步回归一个品牌，并正在以符合国际标准的正向开发流程体系造车。而实际上，更为直观点的理解，以前奇瑞的开发团队有数几千人，这数千个人是分成不同的小组在开发几十种不同的产品，但现在却是所有资源优势集中，数千人用体系和流程驱动来开发同一款车型。

　　在这样的转变中，奇瑞曾历经阵痛。所以“艾瑞泽7的发布并不只是销量意义那么简单”。在采访中，奇瑞汽车销售公司总经理黄华琼称：“我们更希望艾瑞泽7能给奇瑞带来全新理念的建立齐鲁制药股票代码,，全新标准的建立，全新体系的建立，这才是我们最主要的目的。”

　　求变之迫切

　　今年上半年对于奇瑞而言，依然是个难熬的半年。数据显示，今年1-6月，奇瑞汽车的销量为16万台。这一数字不仅使其被远远甩出了销量前十的排行榜，并且与曾经的“小弟”长城汽车(行情 股吧 买卖点)相比，奇瑞的差距也在慢慢拉大。

　　不断“失血”似乎正在成为这个曾被誉为“自主品牌旗手”企业的常态，这样的情形与那个曾连续11年自主品牌销量第一，连续9年国内乘用车出口第一的“奇瑞”相比，仿若一个在“天上”一个在“人间”。

　　资料显示，奇瑞曾经是国产自主品牌的老大，在最“巅峰”的时候，奇瑞不仅在销量上以绝对优势领军国内自主品牌车企，而且一度逼平上海大众等老牌合资企业。早在2006年4月，奇瑞就以30.5万辆的成绩杀入乘用车行业销量四强，成为第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，也是中国汽车史上继大众和通用之后，第三个福建金森股票千股千评,达此量级的品牌。

　　不过随着市场竞争环境的变化，以及奇瑞自身管理粗放、机构臃肿、效率低下等原因，尤其是2009年推出了多品牌体系，由原来的奇瑞单一品牌扩张为奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四大品牌，导致品牌及产品线急剧扩张，分散了奇瑞的研发、产品及渠道资源等，奇瑞也开始付出惨痛的代价。

　　数据显示，2010年，奇瑞将销量目标定为70万辆。不过这一年，它并没有完成目标。此后，奇瑞的销量开始一路下滑。并且，自2009年开始，奇瑞已连续四年出现经营性亏损，累计亏损额已超过20亿元。

　　“奇瑞汽车所面临的已经不再是发展问题，而是生存问题。”奇瑞常务副总经理郭谦曾这样说。

　　在这种情况下，变革就成为了必然之势，壮士割腕、痛定思痛成为了这家自主品牌车企的唯一选择。

　　转型思路

　　奇瑞的转型之路始于2010年。

　　当年，中国汽车行业的生存环境已发生了根本性的变化，合资品牌对自主品牌的疯狂绞杀以及中国消费者的汽车消费升级需求使得所有企业都度过了那段再造什么产品就能卖什么产品的美好时光。从市场本身来说，奇瑞必须按照行业固有的规律性去前进(股票期指,在成长初期，奇瑞与大多数的自主品牌一样走的是一条逆向开发之路，无论产品还是品牌，都曾有过“山寨”的历史).

　　而对此，以尹同跃为首的奇瑞管理层也一致认为，奇瑞不能再追求速度和规模，它的下一个目标应是“做对产品、做好产品、做精产品”。即在产品开发方面逐步向“全面正向产品开发体系”转型，同时将对现有的产品品牌架构进行“缩编”。

　　为此，奇瑞开始“推倒重建”其从2009年开始实施的多品牌战略，并确定了建立一个统一的体系，回归一个奇瑞品牌，打造包括技术、国际化和体系在内的三个核心能力的转型策略。

　　并且奇瑞还希望能够通过组织架构变革，实现“纵向职能体系/资源整合，横向产品线拉动”的矩阵式管理体系，从而在组织机构上保障资源整合和市场导向，并将技术优势通过体系转化为市场优势。

　　在这过程中，奇瑞可谓动作不断。2011年，奇瑞正式撤销威麟事业部，同时将威麟和瑞麒品牌的销售均划归到奇瑞销售公司，随后奇瑞在此基础上形成了奇瑞汽车销售公司、旗云销售公司两大销售阵线。

　　2012年下半年，奇瑞又宣布将旗云销售公司并入奇瑞汽车销售公司，成立奇瑞销售总公司。

　　此后不久，奇东方财富股票价格,瑞又裁撤了旗天马股份股票,云汽车事业部及其所属的旗云汽车工程研究院、旗云汽车工程研究二院等机构。同时，奇瑞汽车工程研究总院更名为奇瑞汽车工程技术研究总院，裁撤产品开发中心、技术中心以及APOLLO工作组，部分职能及机构划转给新成立的产品开发管理中心和上海研发中心。

　　一系列的动作让奇瑞时时处于风口浪尖，奇瑞股份有限公司的员工也从此前的3.3万人缩减到了2.4万人。有业内人士认为，对于奇瑞来说603040股票,，此次转型可谓脱胎换骨，而且奇瑞已几乎失去了调转船头的可能。

　　重划产品阵营

　　奇瑞的战略转型用了三年的时间。

　　今年4月，战略转型临近收官的奇瑞通过一场主题为“技术奇瑞中国梦”的发布会，正式发布了其全新的品牌LOGO和“回归一个奇瑞”的品牌战略，并首度向外界展示了其充满国际化色彩的研发高管团队。

　　按照规划，奇瑞的战略目标将分三个阶段实施。长期目标是2020年成为具有国际竞争力的世界级汽车企业。之前分两步走：第一阶段2013-2016年，稳固在入门级汽车市场的领先地位，成为中国最好的品牌汽车企业；2016-2020年达到主流跨国汽车企业的体系能力，产品主要技术性能达到国际标准水平。

　　新战略实施的同时，奇瑞对其产品线也进行了梳理和调整。梳理的股票板块分类大全,原则就是按需对现有产品合并归类，避免以往“多生孩子打群架”的内耗情况。同时，一切调整方向都以企业中长期的目标为准绳。

　　据悉，未来奇瑞汽车会在“奇瑞”这个大品牌下，重新划分出艾瑞泽、风云、瑞虎和QQ四大产品系列，其中A0级产品将全部集中到QQ系列；瑞虎是SUV系列；风云系列产品覆盖从A0级到A级产品产品，定位偏向于注重家庭、实用用户；艾瑞泽系列产品覆盖从A0级到B级产品，定位注重追求品质生活、追求新技术用户。

　　此外，奇瑞还会将目前的20余款产品逐步减少到11-12款产品。这些产品会依托奇瑞的核心技术概念平台“iAuto”。未来三五年之后，奇瑞将有望形成新的产品系列。

　　这其中，艾瑞泽7将是奇瑞进入全新阶段后的首款产品。“对艾瑞泽7，你不会找到任何原型车。”奇瑞汽车副总经理、汽车工程研发总院院长陈安宁如此形容，艾瑞泽7是奇瑞国际技术团队历经3年多时间，完全正向开发的新产品，是一款真正达到合资车型水准的好车，特别是操稳性能评价能接近大众速腾。

　　陈安宁表示，现在奇瑞的发展基础已转化为了国际标准的研发思路和流程加同步互动的系统工程机制以及国际化的组织架构和研发团队。“技术是可以买来的。但没有这三个基础，买来的技术都会用不上。其中真正的核心竞争力是建立体系。”陈安宁称。

　　看起来，奇瑞已经走在了一条正确的道路上。但就像奇瑞汽车总经理助理、销售公司总经理黄华琼所说的，“奇瑞一个运作体系仍需要长时间的积累和完善。”

　　奇瑞的历史包袱之重众所周知，未来的奇瑞更需要顶层设计层面的方向稳定性。所有的变革都会伴随有疼痛和成长，而在这个过程中，奇瑞最需众应互联股票,要坚持的则是最基本的造车常识和商业逻辑。

　　艾瑞泽7为奇瑞新起点，

　　回归“一个奇瑞”

　　对话

　　奇瑞销售公司总经理黄华琼

　　M:艾瑞泽7是你全面接管奇瑞汽车销售公司以后一款比较重要的产品，是奇瑞汽车转型的力作，从营销的角度您将怎么样向消费者去宣传传播这款产品？

　　H:从营销的角度来说，我们更多推的是体验式营销。结合奇瑞目前的状况，我们品牌目前市场上的状况，以及我们整个营销在客户心目中的状态，更多的是要大家能接触、了解、体验这款产品。然后回过头来告诉别人这是款什么样的车，而不是过多地去讲它有什么东西，当然这是其中一个。

　　艾瑞泽7在整个奇瑞未来的发展过程中，我认为它是一个起点，它不仅仅是奇瑞整个研发体系、质量体系、制造体系的起步，也是我们营销体系重新锻造，能力提升的产品，你们会看到我们的行动。7月26日我们还会在上海做一个产品发布会，接下来我们会在8月中下旬正式上市。我们整个推广，叫“真实的一刻”。客户从一接触到你的产品，看到你的展厅，接触你的第一个销售顾问一直到后面所有的销售环节，应该感受到全新的奇瑞营销理念、营销体验，这个不仅仅是一款产品，这恰恰我们营销来说是体系的建设。通过打造艾瑞泽7，我们把整个理念体系有一个提升。

　　M:今天来的时候看到长城公布的上半年的销售数据，SUV加轿车是30万台，现在奇瑞是大家都能关注到，现在奇瑞的销量已经不再是自主品牌老大了，您接管销售公司以后，未来会对销售公司的结构还有手里的经销商网络实行哪些规划？

　　H:奇瑞在发展的过程中发展了很多的营销模式，有各种各样的网络，曾经有过一部二部三部四部，后面又有奇瑞、瑞麒。现在，奇瑞确定了一个品牌、一个体系的状态下，对网络进行重新的梳理，网络的布局要重新的调整，这是我们的大方向。

再者，在这个过程中如何使得我们的布局更加合理，更符合我们企业未来整个发展方向，更符合市场的需求？其实这个网络布局最根本的目的是让消费者觉得你使用的便利性，你服务的便利性。